CEO en Colliers Iberia
Acaba de asumir el liderazgo de Colliers Iberia en un momento de fuerte crecimiento para la compañía. ¿Cómo definiría esta nueva etapa y cuáles son las prioridades estratégicas
Asumo esta etapa como la continuidad natural de un proyecto que en Iberia se ha construido con un ADN muy definido: combinar visión estratégica, especialización sectorial y una lectura financiera rigurosa del inmobiliario. Ese enfoque nos ha permitido evolucionar con agilidad en ciclos complejos y, hoy, es todavía más relevante en un mercado donde la exigencia técnica y la velocidad de ejecución son determinantes.
En esta nueva etapa las prioridades son muy concretas: crecer con criterio y hacerlo donde aportamos un valor diferencial. Por eso mantenemos un foco muy definido en hoteles, living y data centers, tres verticales en las que tenemos una posición de liderazgo gracias a nuestros equipos, track record y capacidad de ejecución de primer nivel. Al mismo tiempo, seguiremos impulsando un enfoque de integración vertical, acompañando al cliente desde la decisión inicial hasta la ejecución: transacción, financiación, búsqueda de operador, valoración, consultoría y servicios técnicos. Y, por supuesto, otra prioridad es la de mantener una cultura de colaboración interna que nos permita ser ágiles y adaptarnos rápido a las necesidades del mercado, como hemos hecho hasta ahora.
Colliers ha apostado claramente por un modelo basado en la rentabilidad más que en el volumen. ¿Cómo se traduce esta filosofía en la práctica del negocio?
Se traduce en una decisión muy concreta: priorizamos el valor frente al volumen. Somos ambiciosos en ideas y en crecimiento, pero no nos vemos compitiendo en tamaño —en facturación o en número de personas— si eso implica entrar en segmentos de mucho volumen y poco margen. Nuestro foco está en servicios y operaciones complejas, donde el cliente necesita criterio, especialización y ejecución impecable.
En la práctica, esto también determina cómo crecemos: combinamos crecimiento orgánico con incorporación selectiva de equipos cuando aportan especialización y encaje cultural. Es una palanca que ya forma parte de nuestra forma de construir plataforma y es el modelo que aplicamos con la integración de Hola Arquitectura en España en 2021 y WSS Tech a principios de 2026 en Portugal, hoy nuestros equipos especializados en Design & Build.
Hoteles, living y data centers se posicionan como los tres grandes ejes de crecimiento. ¿Qué hace que estos segmentos sean especialmente atractivos en el contexto actual?
Los tres comparten algo esencial: son segmentos con fundamentos estructurales y una complejidad técnica/operativa elevada, donde el asesoramiento especializado marca la diferencia.
En living, el mercado ha arrancado 2026 con una tracción muy significativa: en el primer trimestre de 2026, la inversión total en España alcanzó 6.394 M€, y living concentró 2.386 M€, el 37% del total. Este segmento lidera la inversión inmobiliaria y no deja de diversificarse a la vez que se transforma en un mercado cada vez más sofisticado e institucional. Su demanda está asegurada, ante la escasez de la oferta y la necesidad de responder con nuevos modelos a las dinámicas del mercado. Desde Colliers identificamos oportunidades como la desinversión de grandes porfolios de alquiler, la privatización de activos concebidos como BTR y la consolidación de esquemas de vivienda asequible en colaboración público-privada.
En data centers, el atractivo es igualmente estructural: la demanda vinculada a la digitalización y, cada vez más, a cargas de inteligencia artificial está cambiando la escala y el modelo de desarrollo. Según nuestro último Snapshot de Data Centers, publicado en marzo de 2026, la Península Ibérica contabiliza casi 14 GW IT en proyectos anunciados y una expectativa de más de 3.300 MW IT operativos antes de 2030, en un entorno en el que la ejecución de los proyectos es ya el factor crítico.
Y en hoteles, el atractivo se sostiene en multitud de factores que han impulsado la fortaleza del sector turístico, batiendo año tras año récords en visitantes e ingreso medio por turista. Inversores institucionales, cadenas hoteleras e inversores privados son conscientes del recorrido de segmento y de las oportunidades que ofrece nuestro país. Por ello, en los últimos años estamos asistiendo a la entrada en el sector hotelero de distintos tipos de capital, hasta ahora poco frecuentes o inexistentes.
España sigue consolidándose como un polo de atracción para la inversión inmobiliaria internacional. ¿Qué factores están impulsando este interés y cómo ve su evolución a corto y medio plazo?
Los datos de inversión inmobiliaria del primer trimestre del año han reflejado una posición fuerte de España, pese a un entorno internacional exigente. Nuestro mercado inmobiliario mantiene liquidez y ofrece producto en tipologías con demanda estructural.
Dicho esto, es imprescindible incorporar el matiz de la incertidumbre geopolítica, y en particular la escalada del conflicto EE. UU.–Irán, que introduce volatilidad en energía, transporte y en las expectativas macro. Eso se traduce en más selectividad y en decisiones de inversión más sensibles a los plazos.
Pero más allá de esto, España se visualiza como un mercado ganador en el nuevo mapa de la inversión inmobiliaria europea. Si lo comparamos con mercados como Alemania, Francia, Italia y Reino Unido, España ha más que duplicado su peso relativo en los últimos años. En 2019 representaba el 6% de la inversión inmobiliaria europea, hoy hablamos de un 15% y en aumento. A pesar del dinamismo reciente, nuestro volumen de inversión sigue siendo inferior al de los grandes mercados europeos, lo que evidencia el amplio margen de desarrollo.
A corto y medio plazo, creo que el capital internacional seguirá mirando a España con interés, especialmente en aquellos segmentos donde la demanda es estructural y la propuesta de valor está bien definida. El reto es acompañar ese crecimiento con un marco jurídico estable que permita que el mercado se desarrolle con seguridad para el inversor.
El living está experimentando una profunda transformación, con modelos como build to rent, flex living o residencias especializadas. ¿Qué oportunidades observa en este segmento y qué retos debe afrontar?
La oportunidad en Living es enorme porque este mercado ya no es una única categoría, sino un conjunto de soluciones residenciales con demanda estructural. El living no solo lidera el volumen de inversión, sino que lo hace con una base diversa: multifamily/BTR (incluida vivienda asequible en colaboración público‑privada), PBSA, y formatos como flex living consolidándose como solución complementaria.
Los retos también son claros. En primer lugar, la oferta, es decir, la capacidad de activar suelo y producto a un ritmo suficiente, lo que sigue siendo un cuello de botella. Otros retos adicionales están en los modelos operativos, ya no basta con construir, sino que hay que operar los activos con modelos sólidos y rentables. Por último vuelvo a destacar la estabilidad: cuanto mayor es la inversión institucional, más relevante se vuelve el entorno regulatorio, especialmente en el largo plazo.
Los data centers han pasado de ser un activo emergente a estratégico. ¿Qué posicionamiento tiene España en este ámbito y qué papel puede jugar Colliers en su desarrollo?
España y la Península Ibérica están entrando en una nueva fase de desarrollo en data centers, donde la clave ya no es el interés inversor, sino la capacidad real de ejecución. Energía, regulación, tiempos y ubicación factores críticos.
Desde Colliers acompañamos a nuestros clientes alineando de forma integrada, los elementos que determinan el éxito: capital, suelo, energía, regulación, diseño técnico y estrategia comercial. En estos últimos meses estamos asistiendo a un cambio de modelo. El nuevo marco regulatorio energético en España y Portugal pone fin al modelo “first‑ready, first‑served” y añade presión para asegurar potencia, lo que exige más anticipación y más sofisticación en la planificación. En pocas palabras, se acelera la construcción a riesgo para responder a la demanda de IA.
Colliers apuesta por una integración vertical de servicios, acompañando al cliente en todo el ciclo. ¿Cómo está cambiando esto la forma de entender la consultoría inmobiliaria?
Está cambiando el rol: de intermediario a socio de principio a fin, aunque este siempre ha sido el enfoque de nuestro equipo. Como asesores, proporcionamos una visión única que integra servicios de alto valor añadido. En un mercado más selectivo, esto reduce incertidumbre y acelera decisiones.
El mercado está demostrando una gran capacidad de adaptación, con reconversiones de activos y nuevos usos. ¿Qué tendencias destacaría en este sentido?
Veo tres tendencias muy claras. La primera es la reconversión de activos obsoletos, especialmente oficinas, hacia usos con demanda estructural: hoteles, living o espacios flex. El mercado español ha demostrado una capacidad notable para moverse rápido cuando los fundamentales cambian, y eso seguirá ocurriendo.
La segunda es el auge del reposicionamiento operativo: en hoteles, por ejemplo, no es solo comprar/vender, sino transformar propuesta, marca, mix de cliente y eficiencia. Y la tercera es que en alternativos (data centers, healthcare) el “uso” está cada vez más condicionado por requisitos técnicos (energía, certificaciones, resiliencia) que obligan a repensar el ciclo completo del activo desde el inicio.
A nivel de operaciones, han participado en algunas de las transacciones más relevantes del mercado. ¿Qué caracteriza hoy una buena operación inmobiliaria?
En el mercado actual, el capital es exigente: quiere visibilidad de flujos, claridad en capex, lectura realista del riesgo regulatorio y un plan de gestión que sea consistente con el producto y la demanda. Por eso el trabajo previo, financiación, estructura, due diligence técnica y comercial etc, pesa tanto como el cierre.
Además, una buena operación suele tener un componente de especialización: en hoteles o data centers, por ejemplo, el activo se comporta como un negocio, no como un “contenedor”. De ahí que el asesoramiento diferencial sea el que integra lo financiero, lo inmobiliario y lo operativo; esa ha sido una constante en nuestra historia y en la evolución de nuestro proyecto en Iberia.
De cara a 2030, Colliers se ha marcado un crecimiento ambicioso del 30% al 50%. ¿Cuáles serán las claves para alcanzar estos objetivos?
Las claves son, en esencia, las que ya nos han traído hasta aquí: especialización, excelencia e integración vertical. El objetivo de crecer entre un 30% y un 50% hasta 2030 no se apoya en el volumen, sino en profundizar en los segmentos y líneas de negocio donde tenemos ventaja competitiva (hoteles, living, data centers) y en reforzar áreas que serán cada vez más estratégicas, como leasing/búsqueda de operador y servicios técnicos.
Otra palanca de crecimiento será el talento. Seguiremos estudiando oportunidades para incorporar equipos especializados cuando aporte diferenciación, como ya hemos hecho en el pasado, y promover liderazgo interno en las áreas de mayor crecimiento
